성과평가제도의 평가결과 요인이 직무태도에 미치는 영향: 서울시 출연기관을 중심으로

Abstract

본 연구는 성과평가제도의 평가결과 요인이 조직구성원의 직무태도에 미치는 영향을 분석하는 것을 목적으로 한다. 평가결과 요인은 평가결과 유용성, 평가결과 환류, 인사･보상 연계, 그리고 직무태도는 조직몰입과 직무만족으로 구성되는 것으로 본다. 연구모형은 평가결과 요인이 조직몰입에 영향을 미치고 조직몰입은 직무만족에 영향을 미치는 것으로 설정된다. 설문조사는 11개 서울시 출연기관을 대상으로 실시하였다. 분석의 결과, 평가결과 요인들은 조직몰입에 정(+)의 영향을 미치고, 영향력은 평가결과 유용성이 가장 높았으며, 평가결과 요인들은 조직몰입을 경유하여 직무만족에 정(+)의 영향을 미친다. 구조분석, 효과분석, 개방형 질문 등을 통해 나타난 결과들을 기초로 서울시 성과평가제도의 문제점을 살펴보면 실적 개선에 큰 도움이 되지 않고, 평가 전문 인력이 부족하며, 평가결과 환류의 개선이 필요하고, 평가결과와 승진･보상의 연계가 부족하다. 개선방안으로는 성과를 향상시키는 정보의 제공, 평가 전문 인력의 보강, 실행가능한 요구사항과 개선방안의 제시, 성과결과에 따른 승진･보상 등을 제안한다.

The purpose of this study is to analyze the effects of the evaluation-result factors on the job attitudes of the employees in 11 entities funded by Seoul city. Three components of the evaluation-result factors are the availability of the evaluation-result, the feedback of the evaluation-result, the linckage with personnel and rewards. The job attitudes consist of the organizational commitment and the job satisfaction. The analytical framework of this study is that the evaluation-result factors have the effects on the organizational commitment which influences the job satisfaction. The analytical results are: (1) three evaluation-result factors impact the organizational commitment positively, (2) the influence of the availability of the evaluation-result is the highest, and (3) the three factors is positively related to the job satisfaction through the organizational commitment. The structure analysis, the effect analysis, the open questionaire and so on show the following problems of Seoul-city performance evaluation system: (1) the system is not highly helpful to the performance improvement, (2) the evaluation experts are not sufficient, (3) the feedback of the evaluation-result is required to be reformed, and (4) the linkage of the evaluation-result to personnel and rewards is not satisfactory. The alternatives are: (1) the information useful to improve performance should be provided, (2) the evaluation experts are recruited, (3) the reports on the performance evaluation are needed to include feasible requests and alternatives, and (4) the promotion and the rewards should be based on the evaluation results.